רוצים להניע אחרים? למדו תחילה כיצד להניע את עצמכם. זה המסר שיש למחברת רבי המכר סוזן פאולר להעביר למנהלים ולמנהיגים בכירים שעמם היא עובדת. מניסיונה של פאולר, בטרם תוכלו לעזור לאחרים לעשות אותו דבר עליכם להבין את הסיבות שלכם לביצועים ברמה גבוהה. ללא הבנה זו, מרבית המנהלים שמנסים "להניע" אחרים ישתמשו בשיטות כפויות או מנוכרות שעלולות רק להחמיר את המצב.
מנהלים וארגונים רבים מצאו את עצמם במצב זה. כלכלה איטית הותירה את כולם עם "הנגאובר" של מוטיבציה כעת משהוסר הפיצוי המובטח של יותר כסף, יותר תגמולים ויותר דברים. כלכלתה של הסביבה הנוכחית הגבילה את המשאבים האלה. ולכן אנשים שואלים את עצמם עכשיו "מה עושים?"
על שאלה זו פאולר התכוננה לענות מאז החלה לראשונה ללמוד את נושא המוטיבציה בראשית שנות ה-90. באופן מפתיע, אף כי מחקר זה קיים כבר עשרות שנים, רק עכשיו הוא מתחיל לחלחל לתוך החשיבה העסקית.
והיא מסבירה - "אני זוכרת שצפיתי במומחה לחינוך, אלפי כהן, בתוכניתה של אופרה וינפרי בשנת ה-90. הוא דיבר על כך שבתי הספר וההורים משתמשים בתגמולים כדי להניע ילדים. באופן אירוני וטרגי, בסופו של דבר שיטות אלה מניבות את האפקט ההפוך היות שהן מפחיתות את המוטיבציה הפנימית הבסיסית שלהם ללמוד."
פאולר טוענת כי הסיבה לתלות שלנו בתגמולים חיצוניים לתגמול אנשים, במיוחד במקום העבודה, אינה רק משום היותם קלים ו"המזון המהיר" של המוטיבציה, אלא משום שלא היו לנו חלופות - לא באמת ידענו מה מניע אנשים. משום כך, פאולר החלה ללמוד את עבודתם של אדוארד דסי וריצ'רד ריאן, שני חוקרים מאוניברסיטת רוצ'סטר שהיו חלוצי תיאוריית ההגדרה העצמית. ממצאיהם עוררו סערה מחקרית שקראה תגר כנגד מושגים מסורתיים של מה באמת מניע אנשים.
"מדע המוטיבציה החדשני ביותר נותן לנו סקפטרום שלם של אפשרויות מעבר למקל ולגזר. אנשים רוצים או צריכים כסף ותגמולים, אבל כשהם מאמינים שזה מה שמניע אותם, הם מפספסים את החוויות המוטיבציוניות המספקות והיעילות יותר."
מודעות חדשה להנעת אנשים
בנקודה זו פאולר מתחילה להתלהב. סוף כל סוף יש בידינו את התשובות לשאלה כיצד אנשים נהיים מעורבים, או מתלהבים מעבודתם. "עבודתו של גאלופ בנושא מעורבות העלתה את המודעות וכתוצאה מכך ארגונים מבינים כיום שיש השפעת קו תחתון אמיתית על אנשים כדי שיהיו מעורבים. האתגר הגדול היה, כיצד גורמים לאנשים להיות מעורבים?"
משום כך, פאולר פיתחה במשותף גישה שכוללת תוכנית חדשה בשם 'מוטיבציה אופטימלית'. התוכנית מתמקדת בפעולות שעובדים, מנהלים ומנהיגים בכירים יחידים יכולים לעשות מידי יום ביומו כדי לשפר את חוויית העבודה שלהם. פעולות אלה מאפשרות למנהלים ליצור סביבה שמקנב לאנשים תחושת אוטונומיה, מחוברות וקשר, פיתוח ומימוש יכולות. מנהיגים יכולים לעשות דברים שיטפחו סביבה שבה סביר יותר להניח שתתרחש מוטיבציה אופטימלית.
מוטיבציה כמיומנות
אך פאולר אינה סבורה שמוטלת על מנהלים אחראיות בלעדית ליצירת סביבת עבודה מערבת.
במילותיה, "אני מאמינה שמוטיבציה היא מיומנות שנדרשת עבור כל אחד. אפילו אם המנהל שלי אינו יוצר סביבה מניעה או אם החברה שלי אינה הצליחה ליצור מעורבות או התלהבות לעבודה, בכל זאת אין לי שום תירוץ להרגיש אומלל, עם רמת אנרגיות נמוכה או תחושה שלילית של רווחה. כולנו יכולים לפתח כישורים לעשות את עבודתנו באנרגיה, חיות, ותחושת רווחה חיובית.
"בעבר, אם לאדם חסרה מוטיבציה לבצע את עבודתו, היה לו יותר חופש לשנות - ללכת למקום אחר ולנסות משהו שונה. בימינו, אנשים חשים לכודים בעבודותיהם. הם אינם חשים מוטיבציה בעבודתם הנוכחית, אבל אין להם אופציות אחרות. הכלכלה והעבודה יצרו סערה מושלמת של 'עזוב והישאר'.
"אנשים עוזבים ונשארים מתוך פחד ויאוש. זה אולי לא ברור מנתוני התחלופה אך יש לכך השפעה שלילית במקומות אחרים. במשך הזמן, אנשים עם מוטיבציה פחות מאופטימלית במקום העבודה עולים לך במונחים של בריאות פיזית ונפשית, היעדרויות, איחורים ופרודוקטיביות נמוכה. ארגונים שאינם מטפלים בכך הופכים פחות תחרותיים בגלל פרודוקטיביות נמוכה יותר ואמצעים אחרים."
אנשים הם הארגון
ובכל זאת, לא כל ארגון מוכן לאמץ את צורת החשיבה החדשה הזאת. חברות החלו להסתמך על תגמולים חיצוניים במשך זמן רב. אבל אפילו בארגונים האלה, "איפשהו עמוק בפנים, אנשים יודעים שיש אמת שצריך לחקור" מסבירה פאולר.
אנחנו מחפשים ארגונים מסוג זה. הם מזהים שזה הדבר הנכון לעשותו וכי, כן, הארגון יהנה במשך הזמן כתוצאה מכך. למה שלא תרצו ארגון שבו יש לאנשים תחושה חיובית של רווחה?"
החדשות הטובות הן שדאגה לאנשים ודאגה לארגון אינם סותרים זה את זה. למעשה, הם שלובים זה בזה. לדבריה של פאולר, "ארגונים שומרים על מנטרה של תוצאות ופרודוקטיביות על חשבון אנשיהם, באופן אירוני לא יקבלו את התוצאות ואת הפרודוקטיביות שהם רוצים.
"עליכם להבין את האנרגיה הבסיסית שאנשים צריכים להביא כדי לקבל את התוצאות האלה. אנשים אינם נכסים של הארגון — אנשים הם הארגון. מה שאנחנו עושים לעובדים הוא מה שאנחנו עושים לחברות שלנו. זה הצד האנושי של העסקים."